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每天中午20萬人次就餐,華為任正非都對它點贊

放大字體  縮小字體 發布日期:2017-05-11  來源:湖南餐飲聯盟  作者:admin  瀏覽次數:0
核心提示:十三年前,它只做外賣,就已日銷1萬份;現在,細分市場后,它僅中午一餐就有近20萬人次就餐!
    十三年前,它只做外賣,就已日銷1萬份;

    現在,細分市場后,它僅中午一餐就有近20萬人次就餐;

    并且從一個地方性的餐飲品牌,到遍布六大省份,讓華為、英特爾、寶潔等世界500強企業成為它的死忠粉……

    然而,它卻是一家做團餐的企業。

(目前團餐企業的覆蓋范圍)

    提起團餐,在大多數餐飲人腦海里并沒有形成什么特殊的概念,不就是大鍋飯嘛;新起的餐飲創業者選擇創業項目也多半會從開個餐館入手,也鮮少有人會一入行就選擇做團餐。

    但,在中國烹飪協會公布的最新數據顯示:截止2016年團餐的市場規模已接近9000億元,團餐占了整個餐飲行業近1/3的市場份額,并且最近兩年還以30%的速度遞增,遠高于整體餐飲市場平均水平。

    而現有的市場規模還與預計規模還有很大的差距,人員培養難度系數大、食品安全問題牽一發而動全身,規模不大、品牌不響、客戶不選等問題都制約了團餐行業的發展。

    但,在成都有一家做了21年的團餐企業卻徹底打破了行業魔咒,從一口炒鍋起家到現在輻射重慶、西安、武漢等地,年銷3億元。

    通過細分市場后,又相繼搞定了英特爾、華為、戴爾、格力、寶潔等世界500強企業,每天僅中午一餐就有近200000人次就餐,甚至還讓華為的創始人任正非在公開場合自豪發出:“我們公司有一樣事情是比谷歌好的,就是我們的餐廳做得比谷歌好。”

    近日記者就對順心團膳創始人李昂進行了專訪。

(順心團膳創始人李昂)

    200塊錢,靠一口鍋、一臺BB機起家

    李昂是家里的第三個孩子,家境稱不上富裕,這也使得在他十四歲的時候就輟學外出打工,在做餐飲之前擺過水果攤、蔬菜攤、前前后后做了三次小生意,沒想到到1996年的時候23歲的他別說是賺到啥錢了,還足足賠了3萬多塊錢,當時的狀態是去見親戚朋友去,人家都避而不見,生怕他是來借錢的。

    當時李昂最大的心愿就是每天能吃飽,不再給人借錢了,所以他想要不干脆就干餐飲吧,最起碼不愁吃。

    于是他和朋友租了一個民房,房間很小,灶的旁邊就是床,朋友出了200塊錢買基礎食材,他出技術,就這樣開業了,為了能盡快的擺脫霉運,他還給自己的店起了順心這個名字,希望往后的日子都能夠一順百順,這也是順心名字的由來。

    因為實在是沒錢,只有一口炒鍋,來人要啥李昂就給炒啥,沒想到因為天生是把做飯的好手,生意開始一天比一天的好。

    但此時也遇到了麻煩,因為不正規嘛,在民房里做餐飲嘛,城管就會來管,所以無奈他不能再像以前一樣明目張膽的做了,于是就給有錢的親戚借了一臺BB機,然后自己印刷小廣告,發傳單,這樣顧客就能找到它了,他就會給顧客送過去,這就是順心團膳最早的外賣雛形。


    搞定英特爾,成為區域外賣王,日銷1萬單 

    很快,李昂有了原始積累后,開始向正規軍發展,因為當時成都地區還沒有太多專業做盒飯外賣的企業,而且在味道上確實有得一拼,所以到2004年的時候,順心已經成為了成都地區做盒飯外賣的第一品牌,平平常常的一天也能做1萬多單,要是遇上點大的活動、會議一天3萬單都不成問題了。

    此時英特爾正在布局西南市場,一次偶然,英特爾的員工點了順心的盒飯,沒想到這家盒飯不難吃哦,并在公司里奔走相告,于是英特爾公司的人找到了李昂,邀請順心進入英特爾食堂,為他們做飯,也是這次事件,標志著順心正式進入了團餐領域。


    依據痛點尋找差異化,讓它年銷3億元 

    2010到2013年,是李昂最迷茫的時期,總不能一輩子甘心當一個地頭蛇吧,思來想去他決定去外省開店。

    但,走出成都又談何容易,團餐行業的痛點已經制約了發展,再加上從規模和體量上已經有了千喜鶴等品牌,這些市場現狀都決定了如果順心團膳想走出本埠,必須細分市場,依據痛點尋找的差異化。

    經過分析,李昂總結了團膳行業的痛點:

    1、不成品牌,不成規模、年銷量達不到1億元大客戶不會來找

    2、難吃問題一直無法解決

    3、對人員的依賴性相對比較大

    4、食品安全問題一旦出現,會讓企業快速死亡


    基于此,李昂在2014年以后重新對順心團膳做了梳理和改變:

    1 外賣+食堂+美食廣場模式,搶占市場

    團餐市場無外乎有三種形式,一種就是像麗華快餐一樣走純外賣路線,第二種是承包食堂,第三種就是隨著消費升級以潘多拉為代表的美食廣場的形式。

    在商業模式上,現在大多數做團餐的餐飲企業已經開始聚焦走單一路線,但李昂認為正因為別人都在模式上取舍,自己又做了21年,也積累了不少的客戶,外賣是自己的過去,自己在這個地方有很深的研究,而食堂的形式又是自己的現在占很大的比重,美食廣場則是行業里公認的未來,所以李昂覺得在模式上不做舍棄,依舊走外賣+食堂+美食廣場的商業模式。

    現在,在順心團膳外賣占比30%,食堂占比50—60%,剩下的10%—15%為美食廣場。


    2 細分市場,定位為川派團膳

    雖然,在商業模式上李昂沒有做聚焦,但他卻在產品上出了一個大招,大膽的定位為川派團膳,用產品細分市場。

    為什么要定位川派團膳?

    第一個就是解決好吃問題

    提起團餐,大多數人想到的詞匯都是:難吃。

    這也是所有做團餐的企業都沒能解決的一個痛點,而李昂覺得想要在未來有所發展,這個問題是必須解決的。

    為了做到好吃,順心從兩個方面進行了保障,一個就是用四川本地調料,因為地道的調料是做川菜的必須條件,另外就是食堂派出的師傅,還是外賣師傅必須都是自己培訓出來的有經驗的川菜廚師,在料和人上下功夫。

    第二就是解決了市場同質化產品嚴重問題 

    傳統的團餐是沒有菜系之分的,這也導致了產品同質化十分嚴重。

    李昂舉例說:“就拿華為東莞的一個園區來說,里邊就有20幾家華為的食堂,競爭激烈程度也是可想而知,過去因為大家賣的菜品都差不多,客戶選擇也比較為難,最后可能就是因為這家的土豆比那家好點而選擇了這家,但定位為川派團膳以后,我們就有了自己的特色,沒有競品可以對標,去哪個食堂都有競爭力。”

 (地道的本地調料)

    此外,在定位為川派團膳口味上會不會有局限性,李昂說:“川菜并不是大家膚淺的理解的只有麻辣口味,川菜作為菜系之王,有24種味型,麻辣只是川菜的一種表現形式。

    3 建培訓學校,解決人才痛點

    “不就是做大鍋飯嘛,口味上不難吃就行了,是個廚師都能炒。”

    如果此時看文章的你,也是這種認知的話,那可就大錯特錯了。

    在李昂看來對做團餐的廚師的要求一點都不比做社會餐飲的低,甚至說還要略高一籌,因為招聘做社會餐飲的廚師可能一抓一大把,可是真要找一個像樣的做團餐的師傅可是難上加難。

    因為一次一鍋出給幾十個人吃的不難,給幾百人乃至幾千人吃的那就太難了,要求對火候、調料都要有很深的把控能力。

(自建團餐培訓學校)

    就拿最簡單的一盤魚香肉絲來說,一個團餐廚師想要做這道菜,沒有幾年的功力,不浪費一頭豬是肯定做不好的,所以這就是說為什么人才是制約團膳企業發展的最重要的原因之一了。

    為了解決這一問題,早在2010年開始李昂就建立了自己的川菜培訓學校,培養做川菜團餐的人才,以此來解決人才痛點。

    4 老板親自帶隊,在內部成立30人的食品安全巡查組

    海底撈張勇曾經說過:“讓一個企業最快的死法就是食品安全出問題”。

    這句話表現在做團餐企業身上就更明顯,可能社會餐飲一餐高峰時也就幾千人去吃,而對于像順心這樣的團膳企業僅中午一餐就有近20萬人次去吃,一點閃失都能使它身敗名裂。

    現在企業做大了,李昂也逐漸從瑣碎的事物中抽身出來,盡管在過去21年里順心團膳沒有過任何的因食品安全帶來的負面新聞,但他卻不敢有絲毫的放松,因為他知道這是做餐飲的生命線,為了能夠保障食品安全,除了內部有健全的管控體系,他還在企業內部專門成立了30人的食品安全巡查組,專門保障舌尖上的安全。

    隨著社會餐飲競爭白熱化,各品類逐漸飽和,團餐大客戶的優勢會越來越明顯,成為一塊更具誘惑力的大蛋糕。

    而未來兩年,團餐市場也將形成自己的風水嶺,從混亂一鍋端式的團餐體驗,到像順心團膳、潘多拉美食廣場一樣走特色化經營路線,無論是美食城的環境創新,還是產品上的差異化等特色化經營,都是未來做團餐企業的必經之路。

 
 
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